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O atual modelo de recrutamento está quebrado!

by Eduardo Estellita on novembro 5, 2017

Se você conversar com qualquer recrutador ou abrir uma revista especializada em Recursos Humanos, não vai demorar muito até deparar-se com a expressão “crise de talentos”.

Na última década, estivemos imersos em uma das maiores crises de desemprego mundial. No Brasil, a taxa de desemprego já atinge 13,7 %. Será que não há ninguém competente entre os 14,2 milhões sem emprego? Será que o fato de as gerações Y e Z terem o nível de escolaridade mais alto da história não deveria contribuir para uma abundância de talento? Há carência de talento ou de criatividade dos recrutadores?

Neste mesmo período, o modelo de gestão de talentos “just-in-time” ganhou imensa popularidade. De acordo com a empresa Taleo, provedor de ferramentas de gestão de talentos, 2 a cada 3 vagas nos Estados Unidos são preenchidas por candidatos externos, enquanto a uma geração atrás, 90% das vagas eram preenchidas por candidatos internos.

Utilizado originalmente nas montadoras japonesas para reduzir estoque, o modelo just-in-time transposto para mão de obra incorre em uma grande falácia. Ele parte do princípio que seria possível para as empresas encontrarem os candidatos que precisarem, no momento que precisarem, e separarem-se deles quando a demanda diminuir. Ou seja, para funcionar corretamente, ele pressupõe uma oferta infinita, exatamente o oposto do que os recrutadores dizem ocorrer.

Esta abordagem é um atalho caro e ineficaz, já que colaboradores externos são promovidos mais rapidamente, levam em média 3 anos para alcançar o mesmo nível de desempenho que seus colegas internos e têm um salário em média 18% mais alto do que eles. Isto sem contar os custos associados a meses de pesquisa externa em busca do candidato perfeito.

Ao buscar candidatos com experiência idêntica ao cargo, capazes de entregar resultados desde o primeiro dia, recrutadores introduzem escassez no mercado. A única solução que sobra é buscar o candidato nos concorrentes. Surge então a indústria de headhunting. Para conseguir o emprego, você já precisa tê-lo.

Esta abordagem do planejamento da força de trabalho é insustentável no mundo atual.O critério excludente da experiência anterior em um contexto de rápida mudança (no qual novas competências e papeis são redefinidos diariamente para responder às necessidades dinâmicas das organizações) é um beco sem saída porque pressupõe que pessoas são como porcas e parafusos. Seres humanos em geral buscam desafios e oportunidades para crescer, aprender coisas novas e aplicá-las. Muitas vezes, aquele candidato que faz a mesma coisa há anos encontra dificuldade para inovar, adaptar-se ao novo ou ser autoconsciente, competências essenciais para liderar no século 21.

Os resultados são desastrosos em qualquer contexto (e chegam a níveis de perversidade durante uma crise econômica): índices de turnover aumentam, salários inflacionam-se e barreiras são construídas para perfis diferentes do molde, perpetuando o desemprego.

Dentro da própria organização, a prática de recrutamentos externos gera um outro problema sério: desengajamento. No Brasil, somente 1 em 4 profissionais considera-se engajado na empresa onde trabalha.

Com medo de ser substituído na próxima crise econômica e desencorajado da ascensão profissional ao ver cargos de liderança serem preenchidos exclusivamente por candidatos externos, colaboradores começam a evitar riscos e a reter informação em um esforço de aumentar seu poder de barganha frente a organização. Segue-se um declínio em inovação, em colaboração e perda de capital intelectual proporcional ao aumento do turnover.

Neste ponto, a organização redireciona parte do seu orçamento em DO (desenvolvimento organizacional) para manter uma bolha crescente de recrutamentos e demissões, reforçando ainda mais o trágico ciclo.

Seria a culpa das universidades (que não preparam para o mercado de trabalho), das jovens gerações (que mudam frequentemente de emprego) ou das empresas (que se prenderam à crença de que “se investissem em pessoas, elas pegariam o investimento e iriam para o concorrente”)? Provavelmente todos têm uma parcela de culpa, mas culpa nunca foi algo que me interessou muito.

Em vez de procurar por culpados, aconselho as empresas a quebrar o ciclo e dar um passo de confiança, para o futuro. Para isso, seguem algumas sugestões:

  • Criar parcerias com universidades e cursos técnicos para desenvolver hard skills necessárias ao negócio.
  • Desenvolver sólidos programas de retenção e desenvolvimento, como rotações de cargos para trainees e high potentials.
  • Multiplicar soluções baratas de “aprendizado no cargo”, como projetos interdepartamentais.
  • Desenvolver programas de coaching ou mentoring intergeracional para garantir que propriedade intelectual e conhecimento sobre a empresa não seja perdido e que o pipeline interno de talentos permaneça forte.
  • Preparar recrutadores para contratar perfis com foco em competência e motivação em vez de experiência.

O princípio da abundância diz que aproveitadores do sistema sempre existirão, porém aqueles que ficarem retornarão o investimento em 10 vezes sob forma de engajamento, comprometimento e inovação. Sua empresa está pronta para confiar?

Qual é o principal método de recrutamento em sua empresa?

Quais critérios são utilizados para preencher cargos de liderança?

Como esta prática impacta a motivação das pessoas? 

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Texto escrito originalmente em inglês para o site genyusatwork.com em 13/4/2012

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